資料圖：TCL集團董事長李東生接受采訪　郭軍　攝

(經(jīng)濟觀察)TCL改制20年：中小國企的混改之路

中新社北京1月30日電 (記者龐無忌)從一家地方國有小企業(yè)成長為一個全球化大型集團，中國家電企業(yè)TCL集團的發(fā)展可謂中國中小國企混合所有制改革的一個縮影。TCL集團董事長李東生日前在接受媒體采訪時表示，企業(yè)得以成長起來，一個關(guān)鍵因素就是體制改革。從管理層增資持股到引入海外投資者，再到管理層成為第一大股東，TCL的改制之路走了20多年。

1996年，在地方政府的支持下，TCL進行體制改革，從一個地方國有小企業(yè)改造成一家股份制公司。

李東生說，在這次改制過程中，TCL一方面進行管理層增資持股，通過超額利潤政府獎勵，認購公司股份；另一方面，引入海外大投資者，包括當時的飛利浦、東芝和日本住友商社，都曾在政府手上購買TCL的股份，使TCL集團成為一個多元股權(quán)結(jié)構(gòu)的股份制公司。改制后的五年，企業(yè)的銷售收入增長5倍。2004年TCL集團實現(xiàn)整體上市。

在混改之路上，政府通過股權(quán)出讓獲得相應(yīng)的股權(quán)收益，同時政府通過投資公司依然持有TCL集團股份有限公司的少數(shù)股權(quán)。“這些股權(quán)的價值都比改制前政府持有的資產(chǎn)價值高十多倍”，李東生說。與此同時，企業(yè)也獲得大量社會資本的投入(約占企業(yè)股權(quán)的80%)，企業(yè)管理團隊同樣獲得了相應(yīng)股權(quán)。

員工持股計劃是TCL體制改革的重要環(huán)節(jié)。李東生表示，1996年TCL改制方案就包含員工持股計劃，這輪激勵使公司整個管理團隊和員工大約有1000多人持有公司的股份。企業(yè)上市后，TCL還進行了幾次有管理團隊參與的股權(quán)定向增發(fā)。員工持股計劃給公司注入了巨大活力。隨著高管層的不斷增持，去年5月，李東生成為TCL集團的第一大股東。

分析人士認為，TCL這一切改革的實現(xiàn)，源于中國大力推進國有企業(yè)的混合所有制改革。政策環(huán)境更為寬松，在國有資產(chǎn)保值增值的前提下，政策允許國有企業(yè)進行多種形式的產(chǎn)權(quán)改革。正如十九大報告所指，必須堅持和完善中國社會主義基本經(jīng)濟制度和分配制度，毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，毫不動搖鼓勵、支持、引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展。

李東生認為，TCL集團的體制改革建立了一個現(xiàn)代企業(yè)制度。同時，這種股權(quán)多元化的結(jié)構(gòu)也規(guī)范了管理層的行為，讓管理層在得到充分激勵授權(quán)的基礎(chǔ)上，能有一個合理的監(jiān)督和約束，保證公司持續(xù)健康發(fā)展。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的安排，也使公司管理層必須從公司長遠發(fā)展來考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，避免了一些企業(yè)短期經(jīng)營行為、短期逐利行為。另外，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，也使得企業(yè)能夠更加適應(yīng)全球化的競爭，使企業(yè)能更加順利地從一個中國企業(yè)發(fā)展為一個全球化企業(yè)。

2014年以來，TCL連續(xù)三年實現(xiàn)1000億元人民幣以上的營收，2016年，TCL彩電銷售突破2000萬臺，躋身全球前三；華星光電全年液晶基板投放量達到282萬片，位列全球第五。(完)