通過存量整合，實現(xiàn)去產(chǎn)能、去杠桿，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益；通過引入增量，實現(xiàn)騰籠換鳥、轉(zhuǎn)變主業(yè)，提高上市公司自身的競爭力，進(jìn)而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。上市公司頻頻發(fā)布的公告體現(xiàn)出轉(zhuǎn)型新特點。

　　并購重組助力

　　上市公司通過并購重組形式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型漸成潮流。同花順統(tǒng)計顯示，截至9月3日，今年以來上市公司已完成并購案例1639起。“通過并購重組實現(xiàn)轉(zhuǎn)型是一條‘捷徑’，但絕不是一勞永逸的‘坦途’?！碧熳u金泰證券分析師張彥說。

　　目前，并購重組是上市公司轉(zhuǎn)型的主流方式，這也與當(dāng)前我國經(jīng)濟整體結(jié)構(gòu)調(diào)整以及轉(zhuǎn)型升級的需求相適應(yīng)?！耙环矫?，當(dāng)前諸多行業(yè)面臨過度分散、市場競爭力不強以及產(chǎn)能過剩等問題，因此，兼并重組成為實現(xiàn)行業(yè)整合最有效、最直接的方式?！苯鹑诮缳Y深分析師馬小東認(rèn)為，隨著產(chǎn)業(yè)扶持政策的陸續(xù)推進(jìn)，上市公司為了更快地“切換”到相關(guān)受扶持產(chǎn)業(yè)，通常都會選擇直接并購來進(jìn)入或是擴大生產(chǎn)規(guī)模。

　　愛爾眼科董秘吳士君認(rèn)為，通過取消大量審批環(huán)節(jié)，大幅度降低并購重組的不確定性，同時允許定價依據(jù)更為靈活，支付手段多元化，逐步還權(quán)于上市公司的股東，既是實現(xiàn)公司“自治”的應(yīng)有之義，也順應(yīng)了上市公司轉(zhuǎn)型圖存的迫切需要。

　　“此外，在資本的驅(qū)動下，一部分上市公司紛紛并購重組新興產(chǎn)業(yè)公司，推高了上市公司的市值。上市公司市值增加后，又可以利用其較高的市值發(fā)股購買更好的資產(chǎn)，進(jìn)入良性循環(huán)?！比A泰聯(lián)合證券投行部的相關(guān)人士告訴記者。

　　值得關(guān)注的是，今年文化傳媒行業(yè)并購熱潮來襲。A股市場已發(fā)生近61起電影與娛樂產(chǎn)業(yè)并購案，其中六成左右是跨界并購影視行業(yè)的案例。在張彥看來，上市文化產(chǎn)業(yè)類公司多是為了謀求更快發(fā)展，采取重組或并購方式達(dá)到保障公司收入及利潤增長的目標(biāo)，更符合傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)公司的轉(zhuǎn)型需求。

　　新特點凸顯

　　“目前，上市公司的轉(zhuǎn)型主要遵循三個路徑，一個是以自有資金投資新領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，二是通過并購新項目以完成自身的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；還有就是跨行業(yè)轉(zhuǎn)型，并基本放棄原有主業(yè)的模式?！蔽錆h科技大學(xué)金融證券研究所所長董登新說。以樂凱膠片為例，公告顯示，該公司將以不低于8.28元/股的價格非公開發(fā)行，擬籌資6億元，投向高性能鋰離子電池PE隔膜產(chǎn)業(yè)化等5大項目。

　　“這是一起以自有資金投資新領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的案例。”張彥說，過去，我國曾大量從日本等國進(jìn)口隔膜，此次樂凱將高性能鋰離子電池隔膜與高性能鋰離子電池涂層改性隔膜產(chǎn)品投入市場，將實現(xiàn)產(chǎn)品國產(chǎn)化、系列化的戰(zhàn)略布局。

　　而著名餐飲企業(yè)湘鄂情的轉(zhuǎn)型之路可謂是典型的跨行業(yè)轉(zhuǎn)型，基本上放棄了原有的主業(yè)模式。

　　據(jù)分析，由于新技術(shù)或新模式的出現(xiàn)，對原有的行業(yè)生態(tài)產(chǎn)生了革命性、根本性的沖擊，導(dǎo)致上市公司紛紛尋找新的盈利模式。

　　轉(zhuǎn)型不是“轉(zhuǎn)圈”

　　大同證券分析師付永翀認(rèn)為，轉(zhuǎn)型過程中也面臨著諸如新業(yè)務(wù)和原業(yè)務(wù)如何整合的問題，跨行業(yè)開辟新領(lǐng)域卻利潤下降，以及轉(zhuǎn)型方向扎堆、重復(fù)投資可能造成浪費等問題。

　　“由于上市公司相對于非上市公司的融資渠道更為便捷，更容易出現(xiàn)‘一窩蜂式’的集中投資，導(dǎo)致一些行業(yè)產(chǎn)能過剩的情況更為嚴(yán)重，如鋼鐵、電解鋁、光伏等領(lǐng)域?！眳鞘烤f。

　　上市公司轉(zhuǎn)型而絕不是“轉(zhuǎn)圈”，著眼于形成核心競爭力尤為重要。凡是能夠超越經(jīng)濟周期、始終居于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，無不是居安思危，在尚處于順境時前瞻性地主動轉(zhuǎn)型。比如萬科從最初的多元化經(jīng)營到專注住宅地產(chǎn)，再到城市配套服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。不過，遺憾的是，目前多數(shù)上市公司的轉(zhuǎn)型，是被動性轉(zhuǎn)型。

　　吳士君建議，監(jiān)管部門一方面要完善現(xiàn)有法規(guī)和配套稅收政策，使企業(yè)并購重組更為順暢，減少摩擦力；另一方面，也要形成正確的導(dǎo)向，引導(dǎo)上市公司不斷進(jìn)行自我轉(zhuǎn)型、主動轉(zhuǎn)型，避免上市公司的投機性并購重組和搶救性并購重組，否則就是“零和博弈”，無法形成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在持續(xù)動力。此外，他還建議應(yīng)該加強企業(yè)之間的協(xié)調(diào)，提升企業(yè)文化的融合黏性。